竞争分析：谁是你的竞争对手？

今天这篇文章，跟你聊聊一个对企业至关重要的话题：竞争。

说起这个话题，一定绕不开竞争对手。但假如进一步探讨，谁才是真正的竞争对手？估计很多人一时间答不上来。这种情况，有个特别微妙的比喻：就像一个士兵，手持武器冲向战场，却找不到敌人在哪儿。那你想想，这场仗，怎么可能打得赢呢？

(资料图)

那么对企业来说，应该怎么定义自己的竞争对手？在竞争中，又该怎么确定自己的竞争策略？

在今天的文章中，《给决策者的战略课》的主理人高建华老师将通过实用的竞争分析工具为你详细拆解。

来源：得到课程《高建华·给决策者的战略课》

作者：高建华，著名战略管理专家，前中国惠普助理总裁、首席知识官CKO，前苹果电脑公司中国市场总监。

点击下图加入课程

《高建华·给决策者的战略课》已完整更新，课程原价199元，早鸟价149元，就能带走一套每讲约30分钟的视频大课。优惠仅剩2天（8月5日恢复原价），推荐你抓紧加入。

发现“看不见”的竞争对手

你好，我是高建华，欢迎跟我一起学习战略设计。

说到竞争格局，我们就要先看一看，在我们周围都有些什么样的竞争对手。换句话说，是谁在跟我争夺同一个目标客户群体？

比如说，我看上了某个市场，另外一个竞争对手也看上了这个市场，那我们就是竞争对手。并不是说生产同类产品就是竞争对手，而是争夺同一个客户群体才是竞争对手。

那么谈到竞争对手，我们会有几个不同的维度去探讨。

第一，叫现有的竞争对手，是看得见的竞争对手，到哪都有正面冲突。

还有一类，往往是很多人没有在意的，或者是忽视的，那就是加入竞争的新对手。很多企业往往是基于现在的竞争格局来做出战略判断，去想要不要进入这个市场。

我记得大概20多年前，中央电视台曾经采访过一个企业老板，他是做维生素的。这个企业上马以后一直就没盈利。后来记者就问他，你们为什么做出这样的判断？

他就讲了这样一个故事，说当初想进入这个市场的时候，其实市场上参与者不多，所以哪怕能拿10%的份额这个生意也蛮好。他就照着这个目标去设计产能，找投资。可是等产品要上市的时候，他才发现同时冒出来了几十家，让他大吃一惊。

本来是只有几家，他再加一家还好分那个市场，但是当几十家同时进来的时候麻烦就大了。所以说，这家企业从进入这个市场的第一天开始，就没赚过钱。

这个案例就在提醒我们，要看到视线之外的东西。

很多人总说计划赶不上变化，说我怎么知道竞争对手什么时候进来？错了。你就得知道谁在什么时间会进来。你只要能预见到哪一类会进来，我们就能够采取措施把他们挡在门外。

他如果已经做出来了，你想让他退出，不可能。因为谁也不愿意承认我的决策是错的。一旦投入了人力、物力，把产品开发出来了，再想让他退出是非常难的。

另外一个竞争就是替代品。就像短信被微信给替代了，过去的很多电商被现在的直播带货给替代了。这看似是不相干的两个赛道，但是确实有互相的替代性。

其实做战略设计就是要预见到所有的可能性。

那么除了这两个新进来的，我们还有一个维度，就是要看谁会出去。也就是哪些企业活不下去了，它可能会退出。那我们就要列出来。都有哪些呢？

第一，利润不好的、市场份额很低的。这个企业本身不行了，都可能会退出。所以说我们就要知道市场是动态的，它是不停有人进来，不停有人出去的。我们要做出动态的判断。

第二个，我们要看的就是，你这个行业是全国性品牌一统天下；还是军阀割据，各地方都是各自的地方性品牌。比如说超市，有全国性的品牌，也有各地的品牌。

另外，这个市场目前处于什么状态。是买方市场还是卖方市场？是垄断的市场还是竞争的市场？在这个市场上，用户的价格敏感度高不高？当然，还有产品是同质化的还是差异化的？这都会导致我们竞争格局不一样。

在这个竞争里边，我有一句话希望大家能记住，那就是追求暴利等于自杀。

因为一旦你追求暴利，就意味着别人看在眼里，急在心里，肯定会眼红，会想尽一切办法进入。

就比如说现在各行各业为什么老是一拥而上？就是因为最早的那几个企业太贪婪，追求暴利。如果一开始不追求暴利，就把很多企业挡在了门外，尤其是跨行业的竞争对手就不会进来了。

找到所在市场的竞争格局

不管你想做什么样的产品，进入什么样的市场，一定要想清楚目前这个市场上的格局处在哪个状态。

我们说市场的竞争格局就四种状态，初级竞争、无序竞争、完全竞争、垄断竞争。

什么叫初级竞争？

一个新产品刚刚问世，没有几家参与竞争，因为大家都在观望。在这个时候如果你要进入，那就要想办法建立壁垒。

也就是说，当我开发一个新产品的时候，不仅要考虑我自己怎么卖出去，还要阻止竞争对手加入竞争。

其实大家看看你们企业战略里边，是不是反复提到竞争对手？如果你通篇战略里边就没有竞争对手的概念，这就不叫战略。因为战略的前提条件就是有一个明确的竞争对手。

如果你是在初级竞争阶段进入，这个先机非常重要。一定要抢先一步占据这个市场，迅速地成为这个品类里边的头部企业。

如果你已经错过了先机，到了无序竞争状态了，这个时候怎么办？一定要通过产品的差异化杀出重围。因为在无序竞争阶段，就意味着成百上千企业都在做这个产品。

那凭什么你能赢？这就要有一个好产品杀出重围。

但如果你是个大企业，你可以在完全竞争阶段切入。比如说，有的手机企业一开始在初级阶段他不玩，无序竞争阶段也不玩。

等到进入完全竞争了，他哐哧砸几千个亿进来了，就起来了，因为他有钱。所以说完全竞争阶段只适合大企业玩。

最后一个阶段是垄断竞争。比如说这个市场上，已经是三五家企业占据了80%以上的市场，这个市场就叫垄断竞争。

在这种情况下，如果你没有什么杀手锏，绝对不能进一个垄断市场。因为市场已经被瓜分完了，每家企业都有各自的特色，在不同的消费群体当中占据了不同的心智。

6层竞争分析

说完了竞争格局，我们来看怎么分析竞争对手。一共有6个层次。

第一，你知道谁是竞争对手，至少说得出他的名字来。

第二，你能简单描述这个竞争对手长什么样，有些什么特点。

第三，你知道这个竞争对手在市场上活得怎么样，它擅长什么、什么不行，它的优势和劣势你都知道。

第四，你知道他的战略方向。

到第五个层次就很难了，你替对方写一本战略规划书。

但是最高境界绝大多数企业都做不到。什么意思？我让竞争对手去哪，他就去哪，我可以引领竞争对手的行为。这就要有谋略了。这是竞争分析的最高境界。

大家可以对照看一下，你们企业目前竞争对手的分析处在哪个阶段，你就知道可以给你自己打多少分。

工具：市场泄漏图

接下来，我再讲一个非常实用的竞争分析的工具，这个工具叫市场泄漏图。

这个逻辑很简单，任何企业都不可能拿到100%的市场份额。好，那就反问自己，我们的份额去哪儿了？我们的生意被谁抢走了？这时候就分成了4个维度。

第一，我们参与竞争赢了，这就是我们的市场份额。比如说我们赢了18%，这就是我们的市场份额。整个市场比如说100万，我们得了18万，就是18%的市场份额。

另外我们要看一看，我们参与竞争、参与投标了，客户也告诉我们了，但是后来没拿下订单。如果这个是25%，那就证明参与竞争，但是丢掉订单占了25%。

还有两大块，是绝大多数人在没见过这个工具之前，根本不会想到的。

第一个，就是因为没有合适的产品而无法参与竞争。比如说我做的是个中档的产品，客户邀请我去了，跟客户一沟通，发现客户要的是高档的产品，我没有；或者客户要的是低档的，我也没有，就不得不放弃。这叫没有合适的产品参与竞争。

还有一种是说我们企业的定位就定位在高端，不是我没做低端，而是我永远都不会做低端。这一个是主动的放弃，一个是被动的放弃。

最后一个，你不知道客户在哪，客户不知道你。就是因为没有客户信息而丢掉了订单。

我们通常是一个产品做一个市场泄漏图。比如说今年要力推三个产品，就把这三个产品的市场泄漏图做出来。那要做出这张图，就要有客户的数据、竞争的数据，不是想的那么简单。

很多人听着就觉得，这个东西好像很好做。我告诉你，一定要充足的思想准备，不是你想的那么容易。如果对竞争对手的信息不够了如指掌，这张图就做不出来。

其实，对于很多中小企业来说，必须要面临着一个战略的选择，就是我能长大吗？我怎么能长大？

以前我遇到一个企业的老板，他就跟我讲说，高老师我现在是在行业的前六名以外，我想通过三年的时间进入到行业前三，你觉着我该怎么办？我说你去设计战略。

他又说我需要注意什么？我说我没办法告诉你注意什么，我只问你个问题，你要想进入前三名，你要把现在前三名的哪一个拉下来？

他一下就愣了，他问拉谁啊，哪个都不好拉。我说他们三个不拉下来，你怎么能进前三名呢？他一下就卡在那了。

这就是大多数人的思维，也是他的思维误区。就是老想着自己进入前三名，那你想进去前三，是不是原来前三有一个就掉下来了？那谁会掉下来，就意味着你选谁当竞争对手。你把谁干掉，你才能够成为头部企业。

案例：佳能协同竞争

接下来，我给大家讲一个竞争的案例，这个竞争的名字叫协同竞争。

什么叫协同竞争？就是既合作也竞争。

这个故事说的是复印机的故事。大家知道，早年的复印机是施乐发明的。施乐发明了复印机以后，申请了很多的专利，建起来很高的壁垒，阻止了竞争对手向它发起进攻。

这条路走得非常对，也就是保护了自己的投资，保护了自己的市场地位。

但是大家知道，专利是有失效期的。等到专利快要失效的时候，有人开始来琢磨它了。那么这个企业就是日本的佳能公司。专利是一把双刃剑，你申请的专利越多，技术细节披露的也就越多。

然后，佳能公司就开始拆解整个施乐的复印机。拆解完了以后，就做了一个非常重要的工作，做市场调研。走访谁？

走访已经买了施乐复印机的客户，问他用了这么多年的施乐复印机，在哪三个方面不满意。一打听，很简单。

第一，叫拥有成本太高。因为那个时候施乐是个大型复印机，是固定资产。

第二，还要雇专人操作，因为那是个专业性的，一般人不会玩，复印机需要专人操作。

第三，就是一个大公司买了一个复印机，比如说我在十几个小楼上，或者是几十层的楼上，我就想复印一张纸，我要跑很远的路，很不方便。这就是买了复印机的人提出来的三个最主要的问题。

然后佳能公司再去问那些，跟买了复印机行业规模都差不多的企业，问他们，你看你的同行都买了复印机，你们家为什么不买复印机？最后也出来三个问题。

第一，说是使用率太低，我们偶尔需要复印，我干脆就委托别人帮我复印。

第二，说大型复印机质量太好，印得太清楚了，单页成本太高。

另外，还说雇一个专人，多花一份钱，觉得不合算。

基于这6个问题，佳能就设计了一个小型傻瓜复印机。

第一，不需要专人操作；第二，把价格从多少万美金变成了几千。这样一来很多公司不是买一台，是一个楼层买一个，一个部门买一个，这样一来方便性的问题又解决了。

另外把成像的东西质量拉下来，把成本降下来。你就这么想，原来是专业相机的镜头，现在变成了傻瓜相机的镜头，不需要那么高清晰。

另外，这个速度也不要那么快，不需要每分钟印多少页，就慢慢印。

佳能就针对施乐复印机的缺点做了改进。那这样一来，就给了原来已经买了大复印机的企业和没有买大复印机的企业，一个非买不可的理由。

接下来一个战略问题出来了，有了一个好的产品想法，怎么上市？因为佳能都是从施乐那拿来的专利，没有了壁垒，所以大家都可以抄袭模仿，最终全世界可能有几百个、上千个复印机。

想到了这一点，佳能说不行，这个游戏不能这么玩，如果这么玩必死无疑。

于是佳能就找日本很多同行，做精密机械的、做照相机的，比如美能达、理光、东芝、夏普。

佳能挨家挨户地跟这些企业去谈的，说你看我有了一个好的产品创意，这个产品上市以后能把施乐拉下马来，这一定是未来复印机的主流。你们只需要出10%的开发费用，这个产品马上就给你，我们产品同时上市。

对方一听，省事，自己开发要10倍的代价，可能还需要半年、一年，而现在马上就给我，没有不要的道理。

佳能就这样挨家挨户地跟这些企业去谈，最终都谈妥了，最后十来家公司一起推出小型傻瓜复印机，同时上市，一起把施乐拉下马来。

最后，施乐的复印机就变成了专业复印社用的大型设备，而办公用的复印机都变成了佳能的系列。

这个案例就是协同竞争，如果你没有足够的壁垒，你不能阻止别人加入竞争，最好的方法就是协同竞争。

协同竞争后，比拼的是什么？是服务、体验、外观。

就是核心都一样，但外观不一样，服务不一样，体验不一样，但是核心成本大家都是一样的。这样一来就形成了一个良性的互动，把同行变成了合作伙伴。

工具：竞争对手分析图

接下来给大家看一个实用的工具，这是我们做竞争对手分析的时候经常用的一个方法。

我们首先要把在这个市场上靠什么竞争罗列出来。

我们争的是什么？技术、可靠性、性能、功能、服务、宣传、品牌、价格，还是人员素质，等等。先把我们争什么给它罗列出来，这就变成了一把一把的尺子。

接下来看看在每一个方面，我们公司哪些方面是5分遥遥领先，哪些方面稍微有优势，哪些方面跟别人一样，哪些方面稍微欠缺一点，哪些方面最差。

以此类推，给我们的三个竞争对手也打分，打完了分就出来一幅画面。我们就知道，在哪几个方面我们比他们三个都强。

通过这种图形化的分析，我们可以一目了然地知道，我们最强的竞争优势是什么，我们最差的弱点是在什么地方。这样就能够做到知己知彼。就像中国有句古话，是“知己知彼方能百战百胜”。

相关阅读：

资源有限，怎样进行战略聚焦？

工具拆解｜华为怎样用BLM模型做战略

困境形势下，企业如何突破增长瓶颈？

如今越来越多的企业意识到战略的重要性，但对实现战略有多少信心、战略在企业发展过程中发挥着怎样的功能、战略到底应该怎样做，却很少有人可以清晰地回答。

推荐你加入新课《高建华·给决策者的战略课》，高建华老师会用25+经典真实的案例，20+简单实用的工具，给你展示战略制定到落地的全流程。

点击下图加入课程

1.为什么是高建华来讲？

高建华老师是战略管理的“名门正派”。

他是前中国惠普助理总裁、首席知识官CKO，前苹果电脑公司中国市场总监，对外经济贸易大学客座教授。在惠普时曾主导过科技史上著名的“惠普-康柏”并购案，亲自操刀过复杂业务的战略设计。

过去25年，他还先后为40+企业提供战略规划指导，包括伊利乳业、万科地产、雷士照明、沃森生物等，帮助企业成为细分市场的头部。

2.你能从这门课中获得什么？

这门课是视频大课，每讲约30分钟，内含1套企业战略设计模板、20+模型工具，极具实操性。

战略制定到落地的全套流程

高建华老师用6个步骤，给你一套搭建企业5年战略的系统方法。

他在惠普任职时，受战略专家的指导，学到一套完整科学的战略体系。做战略咨询后，他又结合中小企业的现状，持续迭代这套方法。

25+经典真实的案例，20+简单实用的工具

战略最难的是落地。高建华老师从他亲历的战略设计案例中，提炼出了更具普适性的案例和工具。

这门课会为你全面展示战略设计的流程，以及明确操作要点，让你能直接“抄作业”。

同时，高建华老师还总结出了企业战略落地最容易遇到的问题，让你能避开误区，少走弯路。

3.这门课适合谁学？

中小企业创始人、CEO

需要系统提升战略能力，搭建公司未来5年的战略目标。推荐你带着核心决策层一起学，拉齐战略共识。

公司核心决策层，比如战略负责人、CMO、COO、CFO、CHO等高管

需要理解公司战略目标，协助创始人制定战略，搭建战略实施计划，让战略在公司内部落地执行。

产品线负责人、销售总监等部门负责人

需要承接战略达成部门目标，提升部门战略执行能力，掌握从战略管理到分解执行的全套方法和实用工具。

点击下图查收课程表

点击左下角“阅读原文”

查收更多精选文章

​​

关键词：